Ci sono ambienti nei quali, prima ancora che qualcuno ci rivolga la parola, abbiamo già cominciato a capire come ci sentiremo.

Basta osservare il modo in cui le persone si guardano, si aiutano, si passano le informazioni oppure difendono gelosamente il proprio territorio. Il clima interno raggiunge il cliente attraverso gesti minimi, silenzi, attese e tensioni che spesso vengono percepite prima ancora di essere comprese.

Questo vale in uno store, in un hotel, in una clinica e, naturalmente, anche in un centro estetico.

La relazione tra team e Customer Experience nasce proprio qui: ciò che accade tra le persone che lavorano insieme finisce inevitabilmente per entrare nell’esperienza di chi si trova dall’altra parte.

La coesione del gruppo, però, non rappresenta di per sé una garanzia di qualità. Un team molto affiatato può continuare a lavorare male, proteggere abitudini fragili o risultare scarsamente orientato verso il cliente. La ricerca sulla coesione mostra infatti che il rapporto con la performance dipende anche dal tipo di coesione e dal grado di interdipendenza del lavoro. (⁠Penn State)

La domanda, quindi, non è soltanto: il mio team va d’accordo?

La domanda più interessante è: come lavora insieme quando deve creare valore per il cliente?

Team e Customer Experience: il clima interno arriva sempre al cliente

Immaginiamo di entrare in un centro estetico.

Una collaboratrice sta terminando una consulenza, un’altra intercetta una richiesta e le dà una mano senza bisogno di essere chiamata. Le informazioni passano con naturalezza, nessuno sembra troppo impegnato a difendere il proprio perimetro e la cliente viene accompagnata da una persona all’altra senza avvertire fratture.

Prima ancora di valutare il trattamento, qualcosa è già successo. Abbiamo percepito fluidità.

La sensazione opposta arriva con la stessa rapidità. Colleghe che si ignorano, si contraddicono davanti alla cliente, comunicano informazioni differenti o lasciano che una richiesta rimanga sospesa producono una tensione difficile da nominare, ma molto semplice da percepire.

Le emozioni, del resto, circolano all’interno dei gruppi. Gli studi sul contagio emotivo hanno osservato che gli stati emotivi possono trasferirsi tra le persone e influenzare atteggiamenti e dinamiche del gruppo. (⁠doi.org)

Nel servizio, questo clima non rimane confinato nel back office: arriva al cliente attraverso il tono, la disponibilità, la qualità delle interazioni e la capacità di coordinarsi.

Team unito significa automaticamente buona Customer Experience?

No. Ed è probabilmente uno degli equivoci più interessanti.

Un team può essere molto unito sul piano personale e continuare a essere disorganizzato, poco competente o resistente al cambiamento. Può ridere moltissimo nel retrobottega e poi, davanti alla cliente, consegnare informazioni incoerenti, dimenticare i passaggi di consegne o lasciare che ciascuna interpreti il servizio a modo proprio.

La vicinanza personale e la capacità di lavorare efficacemente insieme non coincidono. Per questo la coesione funziona meglio se pensata come un moltiplicatore.

Quando esistono competenze, metodo, obiettivi comuni e orientamento alla cliente, un team coeso può amplificarli. Quando invece il gruppo si compatta intorno ad abitudini inefficienti o atteggiamenti autoreferenziali, può rafforzare anche quelli.

Essere amiche, quindi, non basta. Serve essere una squadra.

Team e Customer Experience: dall’affiatamento all’intelligenza connettiva

Per descrivere questo passaggio trovo utile prendere in prestito da Derrick de Kerckhove il concetto di intelligenza connettiva.

Applicato alla vita organizzativa, significa immaginare un team nel quale ogni persona conserva competenze, aspirazioni, responsabilità e caratteristiche individuali, ma è capace di connetterle a quelle degli altri per produrre un risultato che nessuno potrebbe generare allo stesso modo da solo. Non significa quindi chiedere alle persone di rinunciare alla propria individualità.

Ogni collaboratore infatti entra in azienda con bisogni, ambizioni, aspettative e interessi personali. Sarebbe ingenuo pensare che tutto questo scompaia nel momento in cui si entra a far parte di un gruppo.

La vera sfida organizzativa è un’altra: fare in modo che interesse individuale e risultato collettivo possano procedere nella stessa direzione. Ed è qui che entrano in gioco obiettivi, leadership e sistemi premianti.

Obiettivi individuali o obiettivi di team?

Quando ogni persona viene valutata esclusivamente sul proprio risultato, il rischio è creare un ambiente in cui la collaborazione diventa poco conveniente.

Perché dovrei aiutare una collega se il tempo che le dedico mi allontana dal mio obiettivo? Perché dovrei condividere un’informazione se quella conoscenza rappresenta un vantaggio competitivo interno? Perché dovrei occuparmi della cliente di un’altra collaboratrice se il risultato non verrà riconosciuto anche a me?

È così che iniziano a formarsi piccoli territori: la cliente di Maria; la cliente di Anna; il trattamento di Giulia; il reparto di qualcun altro.

Un obiettivo comune modifica questa geometria.

La ricerca sul goal setting nei gruppi mostra che obiettivi collettivi specifici possono avere effetti importanti sulla performance; gli obiettivi individuali, invece, richiedono maggiore attenzione nei contesti in cui il lavoro è fortemente interdipendente. (⁠PubMed)

Questo non significa eliminare il merito individuale ma progettare un sistema in cui aiutare il gruppo a funzionare meglio non penalizzi chi collabora.

Team, sistemi premianti e Customer Experience

La stessa logica riguarda gli incentivi.

Un risultato comune può permettere al team di accedere a un beneficio condiviso, mentre la distribuzione interna può continuare a riconoscere competenze, responsabilità, contributo e risultati individuali.

Meritocrazia e cooperazione non sono opposti. Diventano incompatibili soltanto quando il sistema porta le persone a ostacolarsi per emergere.

Per questo la domanda importante non è soltanto quanto premiamo. È che cosa rendiamo conveniente attraverso quel premio.

Competere? Condividere? Prendersi carico di una cliente anche quando formalmente non “appartiene” a noi?

Sono scelte organizzative che, prima o poi, diventano esperienza cliente.

Team e Customer Experience nel centro estetico: quando il coordinamento diventa fluidità

Gli effetti diventano particolarmente visibili nei servizi.

Quando il team collabora, la cliente riceve risposte coerenti, non è costretta a ripetere continuamente le stesse informazioni e può passare da una professionista all’altra senza sentirsi scaricata.

Ciò che internamente chiamiamo coordinamento, all’esterno viene percepito come fluidità: la cliente non conoscerà il vostro organigramma, non saprà quali incentivi avete stabilito, non conoscerà gli obiettivi mensili ma capirà immediatamente se le persone comunicano tra loro.

La letteratura sul service climate ha mostrato una relazione tra il clima percepito dai dipendenti rispetto alla qualità del servizio e diverse dimensioni della soddisfazione del cliente. Questo legame tende a essere particolarmente rilevante nei contesti caratterizzati da forte contatto con il pubblico e interdipendenza tra le persone che erogano il servizio. (⁠Wiley Online Library)

Ed è esattamente ciò che accade in un centro estetico.

Customer Experience e responsabilità condivisa: di chi è la cliente?

C’è poi una domanda che considero fondamentale: Di chi è la cliente? Della persona che ha effettuato la prima consulenza? Di chi esegue il trattamento? Di chi ha effettuato la vendita? Oppure dell’organizzazione?

Quando esiste una vera responsabilità condivisa, il percorso della cliente non si interrompe se una collaboratrice è assente, anzi. Le informazioni continuano a circolare; il follow-up viene garantito; la promessa del brand supera i confini della singola persona.

Ed è proprio questo che permette a un centro estetico di trasformarsi da insieme di brave professioniste a sistema capace di produrre un’esperienza coerente.

Un team unito migliora quindi la Customer Experience?

Sì, ma solo a determinate condizioni.

L’affiatamento personale può essere prezioso, ma non sostituisce il metodo. La collaborazione deve essere sostenuta da obiettivi chiari, ruoli comprensibili, formazione, leadership, autonomia e sistemi che rendano conveniente lavorare insieme.

Un team coeso e ben organizzato può rendere l’esperienza cliente più fluida, coerente e affidabile. Un team coeso ma autoreferenziale può fare esattamente il contrario.

Per chi guida un centro estetico, quindi, forse la domanda più utile non è: Le mie collaboratrici vanno d’accordo? ma è: Il modo in cui lavorano insieme rende migliore l’esperienza della cliente?

Perché il cliente probabilmente non saprà mai cosa succede dietro le quinte ma ne sentirà gli effetti. Ogni volta che riceve la stessa risposta da persone diverse. Ogni volta che qualcuno conosce già la sua storia. Ogni volta che una difficoltà viene presa in carico senza essere rimbalzata. Ogni volta che incontra un gruppo capace di comportarsi come qualcosa di più della semplice somma dei suoi componenti.

 

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